بازاندیشی در کسب و کارهای دانش بنیان
شرکت‌های متمرکز یا کسب و کار دانش بنیان به شرکت‌هایی گفته می‌شود که دانش و فناوری جزء جدایی‌ناپذیر آن‌ها باشد. بسیاری از شرکت‌ها این ایده را پذیرفته‌اند که برای فعالیت مؤثر در اقتصاد امروز، تبدیل شدن به یک سازمان دانش‌بنیان ضروری است. اما تعداد کمی واقعاً می‌دانند که این به چه معناست یا چگونه می‌توان تغییرات لازم برای ایجاد کسب و کار دانش بنیان را انجام داد.
شاید رایج‌ترین سوءتفاهم این دیدگاه باشد که هر چه محصولات یا خدمات یک شرکت در هسته خود دانش بیشتری داشته باشند، بنا به تعریف، سازمان بیشتر مبتنی بر دانش است. بنابراین، برای مثال، یک مؤسسه تحقیقاتی یا شرکت مشاوره‌ای که محصول آن کاملاً دانش است، در سطح بالایی از زنجیره مبتنی بر دانش قرار می‌گیرد و شرکت‌هایی که محصولات فیزیکی ساده مانند سیمان تولید و می‌فروشند در پایین‌ترین سطح قرار خواهند گرفت.
این یک فرض کاملاً نادرست است، هم برای کسب‌وکارهای عصر صنعتی که ممکن است باور داشته باشند که نمی‌توانند تغییر کنند و هم برای کسب‌وکارهای عصر اطلاعات که با رضایت خاطر معتقدند نیازی به تغییر روش کار خود ندارند.
به طور خلاصه، تمرکز بر محصولات یا خدمات به عنوان وسیله‌ای برای دسته‌بندی شرکت‌ها یا تعریف کسب و کار دانش بنیان منجر به ایجاد تصویری مخدوش می‌شود. محصولات و خدمات تنها چیزهایی هستند که برای مشتریان قابل مشاهده یا ملموس است.
بنابراین مانند همان نوک کوه یخ هستند که دیده می‌شوند اما کسی از عمق آن‌ها خبر ندارد. در حالی که مانند کوه یخ، بیشتر چیزهایی که یک شرکت را قادر می‌سازد هر چیزی را تولید کند، در زیر سطح، پنهان در به اصطلاح دارایی‌های نامرئی سازمان است، دانش آن در مورد آنچه انجام می‌دهد و اینکه چگونه آن را انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد.
4 ویژگی اصلی کسب و کار دانش بنیان
با توجه به تجربه کاری چندین و چندساله‌ام متوجه شدم که یک کسب و کار دانش بنیان از چهار ویژگی اصلی تشکیل شده که می‌توان آن‌ها را در فرآیند، مکان، هدف و دیدگاه خلاصه کرد.
- فرآیند به فعالیت‌های درون سازمانی اطلاق می‌شود که برخی از آن‌ها مستقیماً با ساخت یک محصول یا فروش خدمات مرتبط هستند و برخی دیگر فرعی هستند اما اهمیت کمتری ندارند.
- مکان به مرزهای سازمان اطلاق می‌شود که برای اهداف اشتراک و ایجاد دانش اغلب فراتر از مرزهای قانونی سنتی است.
- هدف به مأموریت و استراتژی سازمان اشاره دارد. اینکه چگونه قصد دارد به مشتریان خود سود خوبی برساند و خدمت کند.
- دیدگاه به جهان‌بینی و فرهنگی اشاره دارد که بر تصمیمات و اقدامات یک سازمان تأثیر می‌گذارد و آن را محدود می‌کند.
هریک از این عناصر مبنایی برای ارزیابی درجه‌ای و نحوه رقابت آن را تشکیل می‌دهد که دانش جزء لاینفک یک کسب و کار دانش بنیان است. مدیرانی که نحوه تعامل این چهار عنصر را درک می‌کنند، می‌توانند شروع به تغییر شرکت خود کنند تا از دارایی‌های فکری پنهان در زیر سطح استفاده کنند.
فرآیند: اشتراک‌گذاری و ایجاد دانش
بیشتر سازمان‌ها عمدتاً بر فعالیت‌های ملموس و قابل مشاهده‌ای که به صورت روزانه انجام می‌دهند متمرکز هستند. یک کسب و کار دانش بنیان به دو فرآیند مرتبط که زیربنای این فرآیندهای مستقیم هستند، توجه می‌کند: 1. کاربرد مؤثر دانش موجود 2. ایجاد دانش جدید.
هدف چهارگانه است: اطمینان از اینکه دانش یک بخش از یک شرکت، در فعالیت‌های بخش‌های دیگر اعمال می‌شود. اطمینان حاصل شود که دانش در طول زمان به اشتراک گذاشته می‌شود تا شرکت از تجربیات گذشته بهره‌مند شود. ایجاد امکان برای افراد مختلف از بخش‌های مختلف سازمان برای یافتن یکدیگر و همکاری برای ایجاد دانش جدید و فرصت‌ها و انگیزه‌هایی برای آزمایش و یادگیری فراهم کند.
برای مثال در نظر بگیرید که Holcim Ltd. زوریخ، شرکتی که فرآیند ساخت محصول اصلی آن اساساً برای بیش از 100 سال بدون تغییر بوده است، چگونه با این چالش روبه‌رو شد. Holcim یکی از بزرگ‌ترین تأمین‌کنندگان سیمان، سنگ‌دانه‌ها (شن و ماسه) و بتن در جهان، بیش از 100 کارخانه تولید سیمان، 240 معدن و 600 کارخانه بتن مخلوط در بیش از 70 کشور جهان را اداره می‌کند. اگرچه هولسیم به شیوه‌ای بسیار غیرمتمرکز عمل می‌کند (مدیران کشور اختیار دارند بسیاری از تصمیمات را به تنهایی اتخاذ کنند)، هولسیم چندین سال پیش متوجه شد که تبادل دانش و تخصص، مانند چسبی است که شرکت را به هم متصل می‌کند.
به منظور عملیاتی کردن این دیدگاه، یک گروه داخلی، که اکنون به عنوان پشتیبانی گروه هولسیم شناخته می‌شود، در سال 1996 سازمان‌دهی مجدد شد تا دانش استراتژیک را توسعه، شناسایی، انتقال و در میان تمام نهادهای Holcim در سراسر جهان به کار گیرد. این گروه مستقیماً به کمیته اجرایی گزارش می‌دهد که نشانه روشنی از اهمیت استراتژیک آن است. برای مثال، هزینه‌های انرژی، گران‌ترین بخش تولید سیمان است و این گروه با انتشار دانش در مورد نحوه استفاده از سوخت‌های ارزان‌تر و کارآمدتر، به کارخانه‌ها کمک کرد تا کارایی فرآیند را بهبود بخشند (دقیقاً مانند یک کسب و کار دانش بنیان). یک مشکل دیگر نیاز به کاهش انتشار CO2 است که جنبه‌ای از استراتژی Holcim است.
پشتیبانی گروه Holcim به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فناوری‌های جدید مرتبط با انرژی و روش‌های تولید را در بین کارخانه‌های شرکت در سراسر جهان مستندسازی و انتقال دهد. بنابراین، مهندسان و مدیران شرکت تلاش خود را برای یادگیری بیشتر در مورد سوخت‌های جایگزین انجام داده‌اند. به عنوان مثال، Holcim سوئیس استفاده از زباله پلاستیکی، لاستیک‌های استفاده‌شده و لجن فاضلاب خشک‌شده را به عنوان سوخت جایگزین، همراه با فناوری‌هایی برای سوزاندن تمیز آن‌ها توسعه داد.
علاوه بر این، این شرکت از نوآوری محصول (حتی با سیمان ممکن است) لذت برده است، زیرا گیاهان با مواد افزودنی مختلف را برای تغییر و بهبود خواص سیمان برای کاربردهای مختلف بازار محلی آزمایش کرده است. اگرچه Holcim یک محصول ساده است و در عصر صنعتی تولید می‌کند، اما به وضوح به عنوان یک کسب و کار دانش بنیان عمل می‌کند.
اکنون گروه تحقیقاتی فناوری را در نظر بگیرید، یک ارائه‌دهنده پیشرو در تحقیق و تحلیل در صنعت سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات فناوری اطلاعات. در TRG، تحلیلگران با تخصص در بخش خاصی از صنعت، با نظارت مستمر اخبار و فعالیت‌های اقتصادی و انجام نظرسنجی و مصاحبه با شرکت‌کنندگان کلیدی صنعت، پیش‌بینی‌های اقتصادی را انجام می‌دهند. آن‌ها بر اساس قضاوت و تجربه، داستان پشت اعداد را تفسیر می‌کنند تا یک سناریوی قابل قبول در آینده ایجاد کنند. نتایج به صورت مجموعه‌ای از گزارش‌های تحقیقاتی منتشر می‌شود.
TRG ده‌ها بخش صنعت را دنبال می‌کند و هر بخش تحلیلگر به عنوان مرکز سود کوچک و مستقل خود سازمان‌دهی می‌شود. اگرچه این رویکرد سازمانی روحیه کارآفرینی را در هر بخش تشویق می‌کند، اما به TRG کمک نمی‌کند تا از منابع دانش خود استفاده کند. هر تیم تحلیلگر از رویکرد متفاوتی برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات بازار استفاده می‌کند و هر کدام از فناوری و قالب متفاوتی برای جمع‌آوری و ذخیره داده‌های خام، تجزیه و تحلیل، تفسیر و گزارش‌های نهایی استفاده می‌کنند.
محتوا و ساختار گزارش‌ها متفاوت است و حتی نام خطوط کسب‌وکار استاندارد نیست. بنابراین TRG برای پاسخ به بزرگ‌ترین تغییر اخیر در صنعت IT، همگرایی و موقعیت خوبی نداشته است. به عنوان مثال، مشاغل یا مناطق تحقیقاتی جداگانه، مسئول ردیابی بازارهای گروه افزار، پورتال‌های وب، شبکه و مدیریت اسناد هستند.
مکان: مرزهای دانش
ایجاد و به اشتراک‌گذاری دانش در اقتصاد امروز محدود به محدودیت‌های فیزیکی و قانونی سنتی شرکت نیست. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای متوجه می‌شوند که دانش اغلب به عنوان محصول جانبی تعاملات روزانه با مشتریان، فروشندگان، شرکای اتحاد و حتی رقبا تولید و به اشتراک گذاشته می‌شود. بنابراین کسب و کار دانش بنیان مجموعه‌ای از افراد و منابع پشتیبان است که دانش را از طریق تعامل مستمر ایجاد و به کار می‌گیرد و در هر جایی که وجود داشته باشد به دنبال دانش است و با هرکسی که بتواند به آن کمک کند تا آنچه را که نیاز دارد بیاموزد، متحد می‌شود.
در برخی مواقع، کسب و کار دانش بنیان دیگر نگران این نیست که چه کسی برای چه کسی کار می‌کند و به جای آن بر این تمرکز می‌کند که چه کسی باید با چه کسی کار کند. به عنوان مثال، تکنسین‌های خدمات میدانی در Buckman Laboratories International Inc، یک شرکت شیمیایی تخصصی مستقر در ممفیس، تنسی، زمان بیشتری را در محل مشتریان خود می‌گذرانند تا دفاتر باکمن.
هنگامی که شرکت پراکتر اند گمبل در حال ایجاد یک فرآیند مدیریت زنجیره تأمین جدید با Wal-Mart Stories، Inc بود، چندین نفر از افراد مدیریت اطلاعات خود را فرستادند تا با همتایان خود در دفتر مرکزی وال مارت کار کنند تا بتوانند به طور متقابل یاد بگیرند که چگونه دیدگاه خود را در مورد مدیریت فروش بهتر از طریق به اشتراک‌گذاری اطلاعات پیاده‌سازی کنند. Holcim جوامع دانشی را در سازمان جهانی خود ایجاد کرد که از مرزهای رسمی فراتر رفت. همچنین سرمایه‌گذاری‌های لازم را برای یادگیری از مشتریان انجام داد.
هدف: استراتژی دانش
حتی مجموعه‌ای بسیار مؤثر از فرآیندهای مدیریت دانش تضمین نمی‌کند که یک سازمان نسبت به رقبای خود عملکرد خوب یا بهتری داشته باشد. برای مثال، تنها چند سال پیش، شرکت Polaroid، فرآیندهای کلی مؤثری برای جذب و به اشتراک گذاشتن دانش در مورد محصولات، مشتریان، برنامه‌ها، فناوری‌ها و محیط رقابتی داشت. فرهنگ به اشتراک‌گذاری و همکاری مساعد بود و شرکت سیستم اطلاعاتی نسبتاً خوبی را برای حمایت از همکاری مجازی پیاده‌سازی کرده بود.
در مجموع، به نظر می‌رسد که پولاروید دانش را به خوبی مدیریت می‌کند. دانش ایجاد شده و به اشتراک گذاشته شده، با این حال، کاملاً بر فیلم و دوربین‌های آنالوگ متمرکز بود و این شرکت اطلاعات کمی در مورد تصویربرداری دیجیتال داشت و عدم درک آن و به روز نشدن با سیستم دیجیتال منجر به ورشکستگی نهایی این کسب و کار دانش بنیان شد. درست مانند کسب و کارهایی که با تغییر شرایط و بیماری کرونا به سمت اینترنتی شدن نرفتند و ورشکست شدند. (ایده‌های کسب و کارهای اینترنتی را در اینجا بخوانید.)
شرکت‌هایی که در بلندمدت موفق می‌شوند، فرآیندهای مدیریت دانش خود را با استراتژی خود هماهنگ می‌کنند. کسب و کار دانش بنیان تشخیص می‌دهد که دانش یک منبع استراتژیک کلیدی است و می‌پرسد برای تدوین و اجرای استراتژی مورد نظر خود چه چیزهایی باید بدانیم؟ چه می‌دانیم؟ و رقبای ما چه می‌دانند؟
شکاف بین آنچه که یک سازمان می‌داند و نیاز به دانستن دارد، توجه را در داخل متمرکز می‌کند، درست همان‌طور که مؤلفه‌های قوت و ضعف تجزیه و تحلیل SWOT انجام می‌دهند. شکاف بین آنچه که می‌داند و رقبایش می‌دانند توجه خارجی را بر فرصت‌ها و تهدیدها متمرکز می‌کند. کسب و کارهای دانش بنیان باید به دنبال این باشند که شکاف‌های دانش خارجی و داخلی را سریع‌تر و مؤثرتر از رقبای خود ببندند.
Holcim به وضوح ماهیت استراتژیک دانش خود را تشخیص داد. با توجه به استراتژی خود برای ارائه بهترین کیفیت و نوآورانه‌ترین محصولات مبتنی بر سیمان با استفاده از کارآمدترین، پایدارترین و سازگارترین فرآیندها با محیط زیست، قلب و ذهن کل سازمان خود را در مدیریت دانش و یادگیری برای حمایت از این استراتژی درگیر کرد. اما ارتباط بین دانش و استراتژی هرگز به صراحت در TRG در نظر گرفته نشد و همان‌طور که بالاتر اشاره کردیم منجر به شکست این شرکت شد.
دیدگاه: دیدگاه دانش
کسب و کار دانش بنیان صرف نظر از محسوس بودن محصولاتش، تصویری دانش‌محور از خود دارد. یعنی دانش را در هر جنبه‌ای از عملکرد خود در نظر می‌گیرد و با هر فعالیتی به عنوان یک عمل بالقوه افزایش‌دهنده دانش رفتار می‌کند. از دانش و یادگیری به عنوان معیارهای اصلی خود برای ارزیابی نحوه سازمان‌دهی، آنچه که می‌سازد، محل استقرارش، اینکه چه کسی را استخدام می‌کند، چگونه با مشتریان ارتباط دارد، تصویری که طرح می‌کند و ماهیت رقابت خود استفاده می‌کند.
آزمایشگاه باکمن دیدگاه دانشی دارد. این شرکت در سال 1945 شروع به تولید میکروب‌کش‌های شیمیایی کرد. محصولاتی که رشد میکروب‌ها را در تولید خمیر و کاغذ و پردازش چرم از بین می‌برد یا کنترل می‌کند. اما با گذشت زمان متوجه شد که محصولاتش در حال تبدیل شدن به کالا هستند و برای رقابتی ماندن باید خدمات مبتنی بر دانش ارائه دهد. برای حمایت از این استراتژی، باکمن فرآیندها، فن‌آوری‌ها، آموزش‌ها و مشوق‌هایی را برای ترویج توسعه، به اشتراک‌گذاری و ارائه دانش در مورد نحوه استفاده از مواد شیمیایی میکروب‌کش برای حل مشکلات درمان مشتریان اجرا کرد.
این شرکت به طور مستمر دانش استراتژیک خود را به روز می‌کند و تمام فعالیت‌ها را به سمت یادگیری هرچه بیشتر در مورد مشتریان خود هدایت می‌کند. این رویکرد در تصمیم‌گیری برای یادگیری بیشتر در مورد نحوه مدیریت کارخانه‌های شیمی، از آنچه حتی مشتریان می‌دانستند خود به اوج خود رسید. در اواخر دهه 1990، باکمن متعهد شد تا در مورد عملیات مشتریان، اقتصاد کسب و کار و جهت‌گیری استراتژیک آن‌ها به طور دقیق اطلاعات کسب کند.
برای انجام این امر، این شرکت ابتدا یک برنامه آموزشی کسب و کار محور متناسب با ویژگی‌های صنایع مشتریان خود را اجرا کرد. سپس با یک تولیدکننده بزرگ کاغذ وارد یک مشارکت آموزشی شد. باکمن در ازای یک هزینه ثابت، ارائه‌دهنده انحصاری تمام مواد شیمیایی و خدمات درمانی مورد نیاز سازنده شد. در حالی که قبلاً به تکنسین‌های فروش برای فروش هرچه بیشتر محصولات شیمیایی پاداش داده می‌شد، اکنون برای به حداقل رساندن استفاده از مواد شیمیایی پاداش دریافت می‌کنند.
آن‌ها آزاد بودند که از هر محصولی، صرف نظر از اینکه چه کسی آن را ساخته است، استفاده کنند که کارآمدترین و مؤثرترین عملیات مشتری را ایجاد کند. در عوض، باکمن به مشتری دسترسی انحصاری پیدا کرد و در نتیجه این فرصت را پیدا کرد که در مورد نحوه خدمات‌رسانی به آن بخش از بازار بیش از هر یک از رقبای خود بیاموزد. این دقیقاً کاری است که یک کسب و کار دانش بنیان انجام می‌دهد.
باکمن اکنون خود را در تجارت دانش می‌داند: مواد شیمیایی صرفاً نوک ملموس کوه یخ دانش آن هستند. بسیاری از شرکت‌های دیگر در سال‌های اخیر با تعریف مجدد مأموریت اساسی خود از یک شرکت مبتنی بر فروش محصولات و خدمات سنتی به یک مبتنی بر بهره‌برداری از دانش، تغییر چشم‌انداز مشابهی را انجام داده‌اند.
10 قدم به سوی داشتن یک کسب و کار دانش بنیان
بازاندیشی در فرآیند، مکان، هدف و چشم‌انداز هدفی دلهره‌آور اما قابل دستیابی است. مدیرانی که می‌خواهند شرکت‌های خود را به کسب و کارهای دانش‌بنیان تبدیل کنند، باید روی چند اقدام کلیدی تمرکز کنند:
- مأموریت و هدف سازمان را از نظر دانش تعریف کنید.
- صنعت و جایگاه سازمان را از نظر دانش تعریف کنید.
- استراتژی را با در نظر گرفتن دانش تدوین کنید.
- فرآیندها و ساختارهای مدیریت دانش که مستقیماً از نیازهای دانش استراتژیک شرکت پشتیبانی می‌کند را اجرا کنید.
- شرکت را به یک سازمان یادگیرنده استراتژیک تبدیل کنید.
- مشتریان و بازارهای این شرکت را نه‌تنها بر اساس محصولات و خدمات، بلکه بر اساس این که چقدر می‌توانند از آن‌ها یاد بگیرند، تغییر دهید.
- هزینه یادگیری را به عنوان یک سرمایه‌گذاری در نظر بگیرید، نه یک هزینه.
- در مدل کسب و کار تجدید نظر کنید.
- مدیریت منابع انسانی را جدی بگیرید.
- مأموریت سازمان را از طریق ارتباطات هماهنگ داخلی و خارجی تقویت کنید.
جمع‌بندی
در نهایت باید بدانیم که ایجاد یک کسب و کار دانش بنیان به رشد اقتصادی کشور و اشتغال‌زایی کمک بسیار زیادی می‌کنند. خوشبختانه در کشور ما نیز افراد کارآفرین بسیاری وجود دارند که در فکر اشتغال‌زایی برای افراد هستند. یکی از اولین چالش‌های این افراد هم ثبت شرکت دانش بنیان و استارت‌آپ‌ها استکه البته این دو با هم تفاوت دارند.
برای موفق شدن کسب و کارتان پیشنهاد می‌کنیم حتماً بوم مدل کسب و کار داشته باشید. در دوره سیر تا پیاز طراحی مدل کسب و کار به صورت قدم به قدم می‌توانید آموزش ببینید و بوم مدل کسب و کار خود را طراحی کنید تا با برنامه دقیق‌تری پیش بروید.
برای دریافت مطالب جدید در پیج اینستاگرام و کانال تلگرام جاوید مقدم عضو شوید.
حتما نظراتتان را زیر این مطلب بنویسید.
